本期課程,你將學到
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01
通過KSF全績效模式解決員工薪酬和源動力問題
KSF:基(ji)于崗(gang)位價值與單(dan)元產值的激勵(li)性薪酬模式
傳統的績效考核為什么不成功??
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設置所(suo)謂的(de)“績效工資”,激勵(li)力度小,員工關注度不(bu)高。
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溝(gou)通不到位,員工不認同指標設計、目標設定(ding)。
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沒有(you)解決員工(gong)為誰而(er)做(zuo)的(de)問題,員工(gong)表(biao)現被動、消(xiao)極。
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績效與目標計劃管理脫結(jie),只(zhi)關注(zhu)結(jie)果,而忽視過程(cheng)。過程(cheng)不(bu)到位,結(jie)果一(yi)定不(bu)好。
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績效結果與(yu)(yu)價(jia)(jia)值導(dao)(dao)向脫結,考核(he)偏向解決(jue)綜合評價(jia)(jia)表現與(yu)(yu)貢獻的問(wen)題(ti),而價(jia)(jia)值導(dao)(dao)向重點解決(jue)如何合理、公平地進行利益分配問(wen)題(ti)。
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考核(he)費(fei)人費(fei)力,員工不認同,企業看不到效果,所以多數流于形式(shi)或半途而廢(fei)。
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設置所(suo)謂的“績效(xiao)工資”,激(ji)勵力度小,員工關注度不高。
KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革:
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高績(ji)效、高激勵、高素質。一家優秀的(de)企業必須要實現(xian)這(zhe)“三高”。課程的(de)方(fang)向是如何實現(xian)“三高”,學習具(ju)體(ti)的(de)方(fang)法與工(gong)具(ju)。
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引(yin)導改(gai)變觀(guan)念(nian)與行為(wei)(wei)方式。將目標計劃(hua)(hua)管理與KSF相(xiang)結合、讓員工為(wei)(wei)自(zi)己而做、并(bing)通過目標、計劃(hua)(hua)、檢視、總結等(deng)管理步(bu)驟(zou),實現(xian)
員工如何為(wei)(wei)自(zi)己做到。
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已經支(zhi)持眾(zhong)多(duo)企(qi)業做到全績效模型(xing),并總結出更有(you)效的經驗。避(bi)免企(qi)業走彎路。
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將做到(dao)的過程(cheng)與結果分享(xiang)出來(lai),一(yi)方面通過編輯成為輔導手冊,另一(yi)方面在課堂中進(jin)行分享(xiang)剖析,深入淺出,易學實用。
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02
通過合伙人模式解決股權設計陷阱和人才流失問題
合伙人OP計劃讓人才掏錢參與經營,卻不占股份,分享的是企業的經營權,而不是分享控制權!
合伙人OP計劃解決(jue)了老(lao)(lao)板做(zuo)股權激勵的(de)難題,合伙人OP計劃讓(rang)每個合伙人以價值貢獻為(wei)導向,為(wei)以后老(lao)(lao)板選擇優質股東作為(wei)選擇標準!
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合伙人OP計劃讓人才掏錢參與經營(ying),卻不占(zhan)股份,分享的(de)是企業的(de)經營(ying)權,而不是分享控制權!
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合(he)伙人OP計劃(hua)解決了老(lao)(lao)板做股權激勵的難題,合(he)伙人OP計劃(hua)讓每個合(he)伙人以價值貢獻為導向,為以后老(lao)(lao)板選擇優質股東(dong)作(zuo)為選擇標(biao)準!
OP合伙人:讓員工成為合伙人,企業贏得了什么
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員工出(chu)錢(qian)了,心也留在企業。
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員(yuan)工出力了,把價值貢(gong)獻給了企業。
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員工關注盈利了,把(ba)成(cheng)本(ben)、費用管控到位了。
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員工齊(qi)心了,個人收入與(yu)團(tuan)隊利益(yi)緊密關聯。
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員工看(kan)遠了,不再計較當下得失(shi)。
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員工格(ge)局(ju)高了,站在企業發展高度做好經營(ying)、服(fu)務(wu)。
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員工收入多(duo)了,員工為自(zi)己創造更多(duo)的回(hui)報。
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企業(ye)盈利增強了,因為員工(gong)成(cheng)為經營者,激勵來自增量,無成(cheng)本壓力。
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老板(ban)輕松多了,核心人才(cai)不流失,成本費用受控,利潤倍增,員工開始(shi)為企業(ye)經(jing)營著(zhu)想(xiang)
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03
通過全面預算來管控企業業績目標和利潤
?沒有(you)數(shu)據(ju),談何管(guan)理? ?沒有(you)預算,談何目標? ?沒有(you)預算,利潤如何增長?
什么是全面預算管理?
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全(quan)(quan)面(mian)預(yu)算管(guan)(guan)理(li)是(shi)按照企(qi)業制(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)經(jing)營目標、戰略目標、發展目標,層層分解、下達于(yu)企(qi)業內部各個經(jing)濟單位(wei),以一系列的(de)(de)預(yu)算編制(zhi)(zhi)與(yu)執行(xing)、控(kong)制(zhi)(zhi)、檢視(shi)、反(fan)饋(kui)、評價與(yu)考核為(wei)內容建(jian)立的(de)(de)一整(zheng)套科學完(wan)整(zheng)的(de)(de)指標、數據管(guan)(guan)理(li)控(kong)制(zhi)(zhi)系統,通過全(quan)(quan)員參與(yu)、橫縱溝通實現(xian)企(qi)業全(quan)(quan)部業務(wu)的(de)(de)量化(hua)、細化(hua),并對(dui)經(jing)營活動(dong)全(quan)(quan)過程的(de)(de)投(tou)入產(chan)出(chu)展開檢視(shi)、控(kong)管(guan)(guan),以績效(xiao)結果(guo)為(wei)導向進行(xing)評價與(yu)激勵的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)系統。
如何做全面預算?
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數(shu)據化:這是企業財(cai)務(wu)的基本特(te)征,一切以數(shu)字、數(shu)據表達。文字只是分析與補(bu)充。
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滾(gun)動性(xing):預算(suan)具有(you)"水"性(xing),可以流動。這(zhe)個(ge)月的目標沒有(you)達成,自然滾(gun)動到下(xia)個(ge)月,歸結到季或年為單位。
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彈性(xing):有的預(yu)算(suan)項(xiang)目可以按(an)彈性(xing)設(she)置,比如定(ding)額(e)預(yu)算(suan)項(xiang)目,可以設(she)定(ding)上下浮動5%或10%是合理的。有的預(yu)算(suan)按(an)"%率(lv)"來預(yu)算(suan),則具有天然(ran)的彈性(xing)。
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不(bu)(bu)可突(tu)破:一般有(you)很(hen)多費用預算項目,具有(you)不(bu)(bu)可突(tu)破性。一旦突(tu)破,必須走預算外申(shen)請的流程。
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精細(xi)化:如果做不到(dao)精細(xi),預算都只是(shi)"框算、估(gu)算",分解越細(xi)致,預算管控就越到(dao)位。
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三事(shi)合一:事(shi)前(qian)編制(zhi)預算(suan)、事(shi)中(zhong)控制(zhi)預算(suan)、事(shi)后(hou)考(kao)核(he)預算(suan)。